梅花能走到今天？能從當時眾多掛鎖企業中異軍突起？其實這是由很多因素綜合作用的結果. 梅花第一代創始人國營鎖廠技術工人出身的鄭隆喜先生（以下簡稱老鄭總）憑借一技之長，在90年代初，從小型家庭作坊開始做起，漸漸做得有聲有色。“浙江浦江梅花鎖業集團”主要從事掛鎖的開發生產，以外貿OEM為主，國內市場處于從屬地位，在長江以南，梅花掛鎖鶴立雞群，獨占鰲頭。

梅花發家之“借勢”戰略

　　經濟大勢

　　梅花鎖業剛起步的那個年代，正處于中國的經濟騰飛，人民的生活水平大幅提升的階段，而滿足人們基本生活需要的制造業才剛剛起步，在生活基礎需要方面，社會還是求大于供。只要一個人有勇氣，有一定的頭腦，當時創業的成功率是很高的。

　　市場大勢

　　90年代初期，中國的市場才剛剛起步，社會上的產品同質化嚴重，原本生產出來的產品就不是特別難銷，競爭不太激烈，因此，也很少有人去對市場上的現有產品進行改良，很少有企業去研究市場和消費者，很少有企業會花心思讓自己的產品和市場上同類產品區隔開來。

　　梅花鎖業抓住了契機。在梅花剛辦廠的時候，市場上的掛鎖只有30毫米一種規格，老鄭總憑借技術員的老底子，開發生產25毫米規格的掛鎖，這一簡單的“變種”讓梅花掘到了第一桶金。

　　那些年，市面上所有鎖廠生產的鎖要么配兩把鑰匙，要么配四把鑰匙，市場上為什么沒有配備三把鑰匙的鎖。老鄭總生意識到：這是個市場空缺。于是果斷向市場投放配有三把鑰匙的掛鎖，果然，銷路非常好，四川人尤其喜歡。在那個年代，一個微小的細節上的改進都可能帶給你豐厚的利潤。

　　區域產業大勢

　　梅花鎖業所在地浦江在長期的發展中逐漸形成了專業的掛鎖產業鏈、大規模產業聚集地，掛鎖制造的高度分工，也給梅花帶來了益處。

　　另外，浦江毗鄰義烏，義烏小商品城的發展，成了面向全國乃至世界的窗口，這為梅花產品走向全國乃至后來做外貿都帶來了很大便利。　　

　　中國民營企業解讀：

　　中國民營企業，很多都是在那個時代抓住了機遇，借助這三“勢”，借助社會的“大勢”起來的。能否看清整個形勢，能否立足行業看產業，能否立足市場看產業，能否立足社會看市場，抓住“大勢”，順勢而起，是影響中國民營企業的最初起步和發展潛力的一個重要因素點。

梅花發家之“借質”

　　內銷保“質”

　　梅花鎖業能走到今天，和其一貫的“品質堅持”是分不開的。

　　而且這可能和老鄭總的技術出身有些關系，人相對比較踏實，他始終堅持產品質量。即便是同行為了爭奪市場份額，偷工減料，銅匙改薄、鎖體改薄、鎖梁改細、鎖芯改銅為鋅合金、半銅半鐵甚至鐵芯，壓低價格之時，但對于掛鎖質量影響較大的鎖芯方面一直堅持用銅芯。

　　外銷學“質”

　　從2001年開始，梅花開始做外貿，在此期間，梅花借外貿代工之便，向外貿同行和國外企業學了很多款式設計的東西，并借代工之力提高了質量。梅花為此還引進了先進的生產和檢測設備，引進信息化管理系統，保證了質量，提高了效率，節約了成本。

　　就款式而言，梅花現有的款式應該是同行中最豐富的。　　

　　中國民營企業解讀：

　　中國一些現在做得非常不錯的民營企業，可能在隨后的行業競爭中質量也存在縮水的現象，但在一些關系質量根本的方面還是一直在苦苦堅持（就像梅花這么多年一直堅持用銅芯），這中堅持也為他們贏得了一部分消費者的“心”（梅花現在的消費者80%左右都是一直使用梅花的老顧客），這讓他們漸漸做強做大。不像其他很多為了減低成本不擇手段的企業風光一時，然后迅速衰敗，曇花一現。

　　中國的民營企業大部分起初是非常善于學習和模仿的，但在大量的模仿之后，能否真正積淀下來自己的東西，能否逐步形成適合自己的技術、設計、管理等核心，這是后來大量中國民營企業分化的一個重要因素。

梅花發家之“借專”

　　一直以來，老鄭總的發展思路很明確，就是做專做好，不是大而全，而是專而大。在很多企業發展起之后，看到房地產火熱就進軍房地產，看到酒店有利可圖，就開起了大酒店。老鄭總卻不然，專心致志于小小的掛鎖。　　

　　中國民營企業解讀：

　　到底要做500強，還是要做500年？這是中國民營企業一直以來都搞不清楚的問題。很多中國的民營企業和企業家在發展中漸漸變味了，野心越來越大，看到什么賺錢就去做什么。最后有錢的中國民營企業都變成多元化發展的巨無霸，在飛速發展的同時也加速了自身的衰亡，當自身的能力和資金無法支撐瘋狂的擴張、整個龐大的規模以及復雜的流程的時候，便開始急劇萎縮，甚至分崩離析，迅速倒塌。投資大師巴菲特就一直堅持不做自己不熟悉的行業。　　　　

梅花發家之“借心”

　　在合肥對掛鎖進行調研的時候，我們遇到了一位曾經為老鄭總做過代理商的李先生，從他口中我們對老鄭總的為人有了一些的了解，老鄭總應該比較重情的，這也是他們那代創業人一個比較顯著的特征，這也在那個時代為他贏得了很多經銷商的心。李先生反映，當初他們在和老鄭總做生意的時候，經常是在浦江老鄭總吃住在一起，彼此的關系非常好。福建、重慶等地經銷商調研中，在和至今一直與梅花打交道的老經銷商的交談中，我們發現，他們的話語中都或多或少都能折射出一些有關老鄭總較好的為人處事的結論。　　

　　中國民營企業解讀：

　　李嘉誠先生認為要先做人再做事，曾經還有一句非常流行語：“小企業做事，大企業做人”。

　　讓企業上下以及整個渠道鏈上下有一條甚至幾條隱形的情感線索貫穿著，才會形成強大的凝聚力和穩定性。

　　同時李嘉誠先生也提出借助“鯰魚效應”——保證質量的前提下，在供應商中間引入投標和競爭機制，降低成本。如何在企業內部、與經銷商之間，在情感聯系和保證質量的基礎上，降低成本，達到一種良性均衡，不要顧此失彼，是很多中國民營企業需要解決好的事情。

　　如何幫助員工和經銷商成長，解決他們癢、痛點，抓住他們的興奮點，一直以來中國的民營企業做得都不怎么好。現在一些營銷From EMKT.com.cn策劃公司在這方面是下了一些功夫，提出了所謂“企業經銷商商學院”模式，旨在幫助經銷商處理他們頭疼的事情，幫助他們成長，不單是幫助自己的經銷商賺錢，更多的是幫助自己的經銷商如何在經營眾多品類的基礎上管理好員工、終端展示、物流、渠道等，幫他們省錢。　　

梅花發家之“借力”

　　梅花現在國內的代理商基本是當年通過各種渠道聯系上老鄭總的那幫人，當年主要因為梅花的名聲在外，聽聞梅花的質量過硬才主動找合作的，為什么這么多年，即便現在消費者對掛鎖價格非常敏感，梅花的價格比同類鎖高不少的情況下，這幫人依然不離不棄呢？

　　原因應該是多方面的，有老鄭總為人及與老鄭總關系的因素，有梅花質量的因素。

　　有一點是我們不可忽略的：當年那幫人能主動找到梅花，就說明他們基本是屬于那類吃苦耐勞，勤勤懇懇，想要同時也會積極主動開拓市場的創業者。他們為梅花在國內的傳播和銷售帶來了很大的“力”。調研中我們也驗證了這一點，那幫老代理商的渠道基本都是那個時候自己跑出來的。

　　中國民營企業解讀：

　　如何甑選經銷商，讓合適的人去做合適的事，如果誤選，如何在做好后續工作的基礎上，果決地進行處理，在感情和厲害關系之間，知道如何取舍，對中國民營企業是一個挑戰。

梅花的當下

　　掛鎖在傳統渠道整個市場式微，用處也已經越來越非主流了。消費群體對價格越來越敏感。盡管梅花的價格比同行要高一些，甘肅、西安等地還是有人主動想代理梅花掛鎖的，這個是梅花高層非常引以為豪的事情，打動他們的主要還是梅花一貫的質量。在福州連江也遇到了類似的情況。從消費者角度來講，在那些之前沒用過或者已經很久沒再用梅花掛鎖的區域，掛鎖的關注度很低，尤其北方那類梅花沒有大規模傳播和銷售的地域，記住梅花品牌的消費者非常少，較高的價格，如何讓終端真正動銷起來，恐怕也是一個不小的挑戰。現實既是機遇，又是挑戰。