利潤最大化、快速成長、行業地位是幾乎所有經銷商經營的三個基本目標。而經銷商要想實現這三個目標，需要擁有一個或者多個具有競爭力的產品，與一個或者多個具備一定綜合能力的廠家進行合作，當然也需要經銷商具備足夠的經營能力。
現實上，大部分經銷商都存在著如下共性的問題：要么因為選錯產品、選錯廠家而遭受經濟損失，同時也最終影響到自己在渠道中的信譽；要么根本就難以得到優質廠家的親睞，從而失去很多賺錢與發展機遇；要么看似一年紅紅火火、忙忙碌碌，實際上利潤微薄；要么雖然企業生存沒有問題，卻始終難以取得實質性發展。
當然，也有很多雖然偏安一隅，但無論是企業規模與經營狀況，無論是綜合能力與行業地位，以及利潤水平，均十分優秀的經銷商。
優秀經銷商為什么會優秀呢？
一、打造自己的核心競爭力
河北某縣級經銷商是當地乳品經銷商中當之不讓的龍頭老大，實際接觸我們發現，該經銷商有厚厚一本經銷商名冊，在很多經銷商還不知道電腦怎樣開關機時，他就已經開始借助相關軟件進行分銷客戶的分析與管理。也就是說，優質的渠道資源及其管理成為這個經銷商成功的核心競爭力。
廠家需要打造企業的核心競爭力，很多經銷商也因為擁有自己的核心競爭力而成功。對經銷商而言，擁有某個渠道網絡如大賣場或中小型零售店、大型或中小型餐飲店甚至是團購客戶資源，并且保持著良好的合作關系是經銷商的核心競爭力；擁有優秀的銷售隊伍是經銷商的核心競爭力；擁有現代營銷理念與實際操作技術是經銷商的核心競爭力；擁有良好的信譽與合作態度是經銷商的核心競爭力；擁有超強的資金實力與發展的愿望是經銷商的核心競爭力；……
二、讓有限的資源效率最大化
東北某經銷商同時經銷紅牛飲料和康師傅純凈水，擁有健全的批發市場和商超兩個渠道的網絡資源，7、8個與客戶保持著良好關系的、能力相當不錯的業務人員。根據其網絡資源、倉儲條件、運輸能力、資金實力、業務人員數量與質量，在接觸中我們建議該經銷商再選擇一個果汁飲料、一個休閑食品、一個方便面代理，以充分利用企業目前的資源，實現效率與效益的最大化。果然，三年以后，該經銷商通過陸續與海南某大型果汁飲料企業、河南某方面便企業及某著名世界巧克力企業合作面處于當地前十名一躍為前四名的大型經銷商，并且利潤也從每年20萬左右上升到近50萬元以上。
對經銷商而言，分銷網絡、資金實力、業務人員等都是企業的強力資源，但需要通過產品的合理組合、網絡的高效管理、資金的合理規劃及業務人員的充分利用來實現效率與效益的最大化，否則就是一種巨大的浪費。
三、選擇新產品需要理智與膽略
2005年至2006年食品行業最為經銷商所追逐的應當是網絡概念類產品，但為“網絡食品”、“網絡飲料”等折戟的經銷商不在少數。1997～1999年是液態奶發展的高峰期，在各經銷商拼命追逐純牛奶時，很多經銷商因獨特的眼光與膽量經銷河北小洋人乳飲料，結果最后賺了個金銀滿盤，甚至成為當地的實力型經銷商。
“網絡食品”、“網絡飲料”的經銷商是因為沒有進行認真的行業與產品分析，偏信于廠家的鼓動，缺乏理智而折戟。小洋人乳飲料的經銷商的成功在于他們把握了液態奶必定會向農村市場擴展，而乳飲料是最適合的開路先鋒的機會，并且擁有足夠的膽略在“城市市場唯純牛奶”的環境下選擇了乳飲料和農村市場。
“穩健而不保守，膽大而不失理智”是很多優秀經銷商選擇新產品的成功訣竅之一。
四、以謀略選擇廠家
一個河南和一個陜西的果汁飲料廠家同時找到河北某經銷商，兩個廠家的產品相似、價格相似，給予的政策支持也差別不大。在就幾個問題分別與業務員、銷售經理及老板交談后，最終經銷商選擇了河南的廠家。據該經銷商說，他用這種方法選擇廠家的成功率幾乎達到了100%。這幾個問題是：
第一，產品的目標消費群定位是誰？為什么？
第二，產品的價格定位如何？為什么？
第三，產品的區域市場及渠道定位如何？為什么？
第四，廠家準備如果運作本地市場？要求我們做到什么？廠家做到什么？
很多經銷商在選擇廠家時將精力放在廠家是否有電視廣告、人員支持、支付進店費用、能夠欠款等條件上，實際上，真正有優秀的經銷商在關注這些常規的問題是，更關注的是廠家的整體營銷與管理能力，所謂“既看硬件，也看軟件，二者都重要”。
五、管理產生的是綜合效益
西北某地級經銷商的辦公場所并不大，業務加上內勤人員也只有12個，卻是可口可樂、樂百氏等大、中型企業的經銷商，年營業額也做到了一個多億。在兩天的接觸過程中我們發現，該經銷商不僅管理制度健全，執行程序有條不紊，而且擁有良好的企業文化，人員心態十分良好。從某種程度上來，這個經銷商在管理上甚至讓很多中小型企業汗顏，難怪各廠家會經常以人員、資金、物質上的支持。
很多經銷商忽視企業內部的管理，實際上，經銷商的內部管理不僅能夠直接創造效益，而且能夠凝聚員工的向心力，聚集各規范企業的合作，得到他們的鼎力支持。管理所產生的將是綜合的效益。
六、借廠家之“智”謀發展
東北某經銷商代理著幾個中小型企業的飲料產品，但在當地只能算作一個小型經銷商，即使是與之合作的廠家也經常顯現出不滿意的態度。然而三年后，該經銷商竟然成為位于當地酒水經銷商的前三甲。其實原因十分簡單，只是在這三年內相繼成為一個大型上市飲料企業和一個白酒企業的經銷商。而且每合作一個廠家，就要求廠家相關人員成為自己的顧問，對企業管理及市場運作進行全力指導，而自己將全力配合，甚至將業務人員劃歸廠家區域經理管理。
很多廠家聚集中眾多優秀的營銷人員，能夠集中眾多經銷商成功經驗與失敗教訓，也能夠站在更高、更廣、更精的角度來看問題。作為經銷商，應當將與廠家合作的開始之日，當作借廠家之“智”謀發展之時。
現實上，大部分經銷商都存在著如下共性的問題：要么因為選錯產品、選錯廠家而遭受經濟損失，同時也最終影響到自己在渠道中的信譽；要么根本就難以得到優質廠家的親睞，從而失去很多賺錢與發展機遇；要么看似一年紅紅火火、忙忙碌碌，實際上利潤微薄；要么雖然企業生存沒有問題，卻始終難以取得實質性發展。
當然，也有很多雖然偏安一隅，但無論是企業規模與經營狀況，無論是綜合能力與行業地位，以及利潤水平，均十分優秀的經銷商。
優秀經銷商為什么會優秀呢？
一、打造自己的核心競爭力
河北某縣級經銷商是當地乳品經銷商中當之不讓的龍頭老大，實際接觸我們發現，該經銷商有厚厚一本經銷商名冊，在很多經銷商還不知道電腦怎樣開關機時，他就已經開始借助相關軟件進行分銷客戶的分析與管理。也就是說，優質的渠道資源及其管理成為這個經銷商成功的核心競爭力。
廠家需要打造企業的核心競爭力，很多經銷商也因為擁有自己的核心競爭力而成功。對經銷商而言，擁有某個渠道網絡如大賣場或中小型零售店、大型或中小型餐飲店甚至是團購客戶資源，并且保持著良好的合作關系是經銷商的核心競爭力；擁有優秀的銷售隊伍是經銷商的核心競爭力；擁有現代營銷理念與實際操作技術是經銷商的核心競爭力；擁有良好的信譽與合作態度是經銷商的核心競爭力；擁有超強的資金實力與發展的愿望是經銷商的核心競爭力；……
二、讓有限的資源效率最大化
東北某經銷商同時經銷紅牛飲料和康師傅純凈水，擁有健全的批發市場和商超兩個渠道的網絡資源，7、8個與客戶保持著良好關系的、能力相當不錯的業務人員。根據其網絡資源、倉儲條件、運輸能力、資金實力、業務人員數量與質量，在接觸中我們建議該經銷商再選擇一個果汁飲料、一個休閑食品、一個方便面代理，以充分利用企業目前的資源，實現效率與效益的最大化。果然，三年以后，該經銷商通過陸續與海南某大型果汁飲料企業、河南某方面便企業及某著名世界巧克力企業合作面處于當地前十名一躍為前四名的大型經銷商，并且利潤也從每年20萬左右上升到近50萬元以上。
對經銷商而言，分銷網絡、資金實力、業務人員等都是企業的強力資源，但需要通過產品的合理組合、網絡的高效管理、資金的合理規劃及業務人員的充分利用來實現效率與效益的最大化，否則就是一種巨大的浪費。
三、選擇新產品需要理智與膽略
2005年至2006年食品行業最為經銷商所追逐的應當是網絡概念類產品，但為“網絡食品”、“網絡飲料”等折戟的經銷商不在少數。1997～1999年是液態奶發展的高峰期，在各經銷商拼命追逐純牛奶時，很多經銷商因獨特的眼光與膽量經銷河北小洋人乳飲料，結果最后賺了個金銀滿盤，甚至成為當地的實力型經銷商。
“網絡食品”、“網絡飲料”的經銷商是因為沒有進行認真的行業與產品分析，偏信于廠家的鼓動，缺乏理智而折戟。小洋人乳飲料的經銷商的成功在于他們把握了液態奶必定會向農村市場擴展，而乳飲料是最適合的開路先鋒的機會，并且擁有足夠的膽略在“城市市場唯純牛奶”的環境下選擇了乳飲料和農村市場。
“穩健而不保守，膽大而不失理智”是很多優秀經銷商選擇新產品的成功訣竅之一。
四、以謀略選擇廠家
一個河南和一個陜西的果汁飲料廠家同時找到河北某經銷商，兩個廠家的產品相似、價格相似，給予的政策支持也差別不大。在就幾個問題分別與業務員、銷售經理及老板交談后，最終經銷商選擇了河南的廠家。據該經銷商說，他用這種方法選擇廠家的成功率幾乎達到了100%。這幾個問題是：
第一，產品的目標消費群定位是誰？為什么？
第二，產品的價格定位如何？為什么？
第三，產品的區域市場及渠道定位如何？為什么？
第四，廠家準備如果運作本地市場？要求我們做到什么？廠家做到什么？
很多經銷商在選擇廠家時將精力放在廠家是否有電視廣告、人員支持、支付進店費用、能夠欠款等條件上，實際上，真正有優秀的經銷商在關注這些常規的問題是，更關注的是廠家的整體營銷與管理能力，所謂“既看硬件，也看軟件，二者都重要”。
五、管理產生的是綜合效益
西北某地級經銷商的辦公場所并不大，業務加上內勤人員也只有12個，卻是可口可樂、樂百氏等大、中型企業的經銷商，年營業額也做到了一個多億。在兩天的接觸過程中我們發現，該經銷商不僅管理制度健全，執行程序有條不紊，而且擁有良好的企業文化，人員心態十分良好。從某種程度上來，這個經銷商在管理上甚至讓很多中小型企業汗顏，難怪各廠家會經常以人員、資金、物質上的支持。
很多經銷商忽視企業內部的管理，實際上，經銷商的內部管理不僅能夠直接創造效益，而且能夠凝聚員工的向心力，聚集各規范企業的合作，得到他們的鼎力支持。管理所產生的將是綜合的效益。
六、借廠家之“智”謀發展
東北某經銷商代理著幾個中小型企業的飲料產品，但在當地只能算作一個小型經銷商，即使是與之合作的廠家也經常顯現出不滿意的態度。然而三年后，該經銷商竟然成為位于當地酒水經銷商的前三甲。其實原因十分簡單，只是在這三年內相繼成為一個大型上市飲料企業和一個白酒企業的經銷商。而且每合作一個廠家，就要求廠家相關人員成為自己的顧問，對企業管理及市場運作進行全力指導，而自己將全力配合，甚至將業務人員劃歸廠家區域經理管理。
很多廠家聚集中眾多優秀的營銷人員，能夠集中眾多經銷商成功經驗與失敗教訓，也能夠站在更高、更廣、更精的角度來看問題。作為經銷商，應當將與廠家合作的開始之日，當作借廠家之“智”謀發展之時。
