隨著經銷商們的買賣越來越大，他們所承接的商品也就越來越多，許多經銷商的樣品陳列室整得像個超市，各類商品可謂是琳瑯滿目，種類繁多，單品數動輒數以百計（甚至有上千的），當然，這在經銷商老板們看來，這數以百計的商品就是數以百計的賺錢工具，每個商品都在幫著經銷商老板賺錢，這賺錢的工具自然是多多益善，從表面上看來，每個商品都夠為經銷商帶來利潤，無非各商品銷量不一，帶來的利益多少有些區別罷了，畢竟，經銷商所承接的商品都是加價銷售的（除了部分戰略性虧損的商品除外）。
但是，事實不是經銷商老板們想得那般美好，在大多數的經銷商公司里，或多或少都存在些隱形虧損商品，尤其是在那些年銷售過千萬，且所經銷的商品單品數量在兩三百個以上的，
那么，什么是隱形虧損商品呢？
所謂隱形虧損商品，就是那種從表面上看起來是在正常銷售的，也存在銷售利潤的商品，其實，把各項真正的運轉成本算上去后，就會發現，這些商品的銷售成本大于其銷售利潤，是虧損的商品，甚至是賣得越多，虧的越多，以筆者的經歷，這個隱形虧損商品在經銷商所有商品群中的占有約在3%--15%之間，多者甚至達到20%以上。
那這個隱形虧損商品是怎么產生的，又為什么說他是隱形的呢？
隱形虧損商品的產生原因，簡單點說就是經銷商的管理不到位所帶來的，尤其是這個財務核算的不到位，大多經銷商還停留在出貨價減去進貨價和銷售費用就是利潤的簡單核算形式，這進貨價一清二楚，可這銷售費用就沒什么簡單了，銷售費用或是說是銷售成本的構成是由多個方面構成的，例如車輛運輸成本，人員成本，資金占壓的利息成本，客戶的退貨成本，管理費用的分攤成本，倉庫損耗成本，客戶/消費者的貨物更換成本，固定設備的折舊成本，收款的成本，商品本身的包裝損耗/更換成本，對客戶所提供樣品的成本~~~~~~等等等等，這些成本還只是當前的可見成本，還有許多是遠期的，不可見的成本。要想真正的核算出某個商品所花費的銷售成本，是個非常復雜和專業的活，需要有專業的財務隊伍和體系才能完成的任務，但是，經銷商的財務人員及財務體系往往又是非常簡單的，一般也就是老婆管帳，自家的侄子或是外甥女做出納，無論是在專業上還是在精力上，都無法實現真正意義上的財務及成本核算功能，并且，嚴格的來說，所有的銷售成本要精確的分攤在每一個商品上，而這一點，絕大多數經銷商都不曾做到，最多也就是能算個整體成本出來，至于精確的分攤到每一個商品上，那簡直是望山跑死馬。
相比之下，廠家所生產的商品數量往往要比經銷商所經銷的商品數量要少的多，但是，廠家在財務人員及系統的配備上，卻是經銷商的好幾倍，或者說，經銷商的財務系統在廠家面前，那簡直就是小兒科的水平，單說一個成本核算，在正規企業會核算的非常詳細，核算一個商品的毛利也決不是出廠價減原材料那么簡單，除去一些簡單明顯成本費用外，固定設備的折舊、資金的利息、預設商品損耗的比例等等隱性費用都會被核算進去，有的還會預設商品在后期經營中可能發生的相關費用，以及這些成本費用在各相關商品上的分攤。簡單點說，正規的成本核算系統不但能把當前的明顯成本算出來，還能隱形成本還得算出來，甚至把未來可能要發生的費用都能算出來，這樣的成本核算才是真正的成本核算，而許多經銷商只是把他能看到的表面費用核算進成本，隱形費用看都看不出來，更別提為未來的銷售活動中預設費用了。
隱形虧損商品給經銷商帶來的危險是顯而易見的，一方面這些產品本身不但沒有產生利潤，反而在消耗各類資源和費用，吞吃了其他贏利商品所創造的利潤，另一方面，經銷商的商品群中存在這些隱形虧損產品，因為他們是隱形的，經銷商老板又看不到，只能從整體來上感覺到贏利狀況不如所愿，于是乎，又想方設法的來增加或是引進新商品，由于財務核算系統的不到位，這些新引進的商品中，難免又會有隱形虧損產品，往往是引進的新商品越多，所帶來的隱形虧損產品也就越多，這就造成了一個惡性循環，導致許多經銷商的整體贏利水平一直難以有大的提升。其實，從某種意義上來說，經銷商要想增加贏利水平，首要的工作不是再去增加什么新商品了，而是趕緊導入真正意義上的財務核算系統，把隱藏在商品群中隱形虧損商品的給清查出來，果斷的拋棄掉，這是最簡單，也是見效最快的整體贏利水平的提升方式。
隱形虧損商品在大多數經銷商公司里是存在的，作為經銷商老板，首先要正確面對，然后得設法解決，這個解決辦法倒也不復雜，就是建立真正具備財務核算能力的財務，需要在外部引進專業財務管理人員，哪怕是需要花費些成本，也得要建立真正意義上的財務系統，因為，這是治本的解決之道，是值得的，或是短期內做不到對全部的商品進行銷售費用的核算，那也得先挑部分商品出來，進行針對性的銷售費用核算，能清查多少算多少。
或者，還可以采取一種轉移法，筆者就曾在自己的公司里使用過這個方法，既是把產品的經營過程中的成本因素交由相關業務人員來負責，逼使業務人員來核算相關的成本，從而去除隱形虧損產品，在筆者的公司里，除了幾個需要自己親自掌握運作的產品外。筆者將所經銷的上百類產品分成28個項目，28名骨干業務員改為項目經理，各項目經理自行從其余的幾十名業務員挑選自己的組員，組建成28個項目組，相對獨立的進行運作。
然后，筆者根據公司的運營狀況建立一整套績效考核系統，從對內管理能力及對外運作能力兩方面來對這些項目經理進行考核。
對內管理能力考核
對外經營能力的考核
這個考核主要是考核項目經理的對所負責產品的贏利狀況，筆者給每個產品都做了一個虛擬進貨價，并將倉庫的庫位，業務員的工資，送貨車輛的里程，產品的損耗和退換貨成本，庫存貨的利息，應收款的利息等等成本都一一折算成運作成本，要求各項目經理對各自負責的產品進行獨立核算。
出貨價 — 虛擬進貨價 == 毛利，
再將運作成本計算進去，核算出純利是多少，再根據純利的比例給項目經理個人及整個組獎金，這樣一來，一方面刺激的員工們的工作熱情，同時，大家集體上陣，幫筆者來對每個產品進行深入的銷售成本核算，從而幫筆者及時的發現出所存在的隱形虧損產品，并及時去除。
總而言之，許多經銷商未對財務系統進行真正意義上的升級，費用居高不下，資金運轉不暢，占壓嚴重，許多風險無法實現預控，導致綜合成本越來越高，而在快速消費品行業，商品的的利潤總體來看是越來越薄，暴利的商品總是越來越少，原因也很簡單，信息太快，競爭者太多，能跑量利潤又不錯的商品大家都會迅速的上馬，價格嘛自然也就很快拉下來了，這就更要求經銷商要學會真正的財務管理，知道自己經營活動中的所有成本與費用構成，都是在那里消耗掉的，知道真正的利潤有多少，都是在那里產出的。