什么是好企業(yè)？學(xué)自然科學(xué)出身的宗貴升，總是相信自然的榜樣。他提出，做企業(yè)要向生物學(xué)家學(xué)習(xí)，而不只是向經(jīng)濟學(xué)家學(xué)習(xí)。達爾文的“適者生存”論表明了在自然界中最強者勝的觀點，宗貴升則將其理解為，最能適應(yīng)不斷迅速變化的市場的企業(yè)，才具有最佳的生存條件，而且能找到可滿足的需求點。

2003年，宗貴升正式加盟史丹利。而如何使這個百年老品牌融入中國市場，在中國的土地上生根開花？在宗貴升看來，這是一個“適者生存”的過程，一個逐步實現(xiàn)本土化的過程。

宗貴升認為，無論多么大的品牌，在本土化進程中都需要當?shù)貓F隊的支持，因為只有通過當?shù)貓F隊才能完全及時地把握到當?shù)氐目蛻粜枨蟆Ｊ返だ兄凭玫呐c各地經(jīng)銷商保持良好合作關(guān)系的歷史，比如在美國，甚至有一家三代都是史丹利的經(jīng)銷商。這是因為史丹利始終將經(jīng)銷商看作自己的合作伙伴，而不是客戶。進入史丹利，宗貴升便開始建立并規(guī)范管理龐大的經(jīng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并確保終端用戶的利益。一是對經(jīng)銷商的定期培訓(xùn)，二是嚴格的獎懲措施。對表現(xiàn)突出的經(jīng)銷商加大宣傳和推廣的支持，而對違規(guī)操作的經(jīng)銷商，則嚴肅處理。他提出了“史丹利+經(jīng)銷商=完整方案提供商”的集成商經(jīng)營策略，即用史丹利的品牌、管理、技術(shù)和產(chǎn)品等優(yōu)勢，結(jié)合當?shù)胤?wù)團隊，為終端用戶提供全方位的服務(wù)。目前，這一策略已在市場上成效卓著，史丹利的家居、五金、自動門、安防用戶遍及全國各大重點工程，如地鐵、機場、碼頭、市政等，與眾多著名企業(yè)都建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

史丹利的核心競爭力是豐富的產(chǎn)品經(jīng)驗和準確把握客戶的需求，而這并非意味著開發(fā)出一種產(chǎn)品，便可以“一招鮮吃遍天下”。事實上，在史丹利進入中國之初，也曾有過不注重產(chǎn)品本土化需求的教訓(xùn)。出現(xiàn)問題就要改進，宗貴升帶領(lǐng)團隊在總結(jié)了過去的不足之后，更加注重立足于當?shù)赜脩舻慕嵌龋瑏砀倪M現(xiàn)有產(chǎn)品、增加新特點、開發(fā)新產(chǎn)品并以合適的價位切入市場。比如壁柜門，國內(nèi)消費者顯然更喜歡比較“靜音”的，所以史丹利就淘汰略有噪音的，專注發(fā)展本土有需求的。以此為契機，再加上技術(shù)優(yōu)勢，很快史丹利就成為了國內(nèi)壁柜門領(lǐng)先品牌。

而隨著對客戶需求不斷深化地理解，便需要服務(wù)的本地化。

宗貴升強調(diào)服務(wù)，而且是五星級的服務(wù)。首先，是專業(yè)化的服務(wù)。服務(wù)人員要比用戶更專業(yè)，而不是靠銷售時的夸夸其談，這樣是不可能實現(xiàn)持續(xù)增長的。專業(yè)化的服務(wù)也要針對不同地區(qū)的不同需求來談。比如，中國的國情決定了用戶需要更多基礎(chǔ)性的專業(yè)服務(wù)，所以需要有專業(yè)的人來做專業(yè)的事，還有幫助客戶了解產(chǎn)品及其應(yīng)用等。

其次，是個性化的服務(wù)。史丹利發(fā)明的訂書機、卷尺和一些鎖具等，其模具在歐美可能幾十年了都不需要重新設(shè)計，但在國內(nèi)，則可能時常需要在表面顏色或款式等方面有所變化和更新，這就是本地市場的需求。史丹利始終堅持的一個信念就是做品牌、做產(chǎn)品的本地化都是緊緊圍繞客戶的需求在做。

其三，是持續(xù)的服務(wù)。客戶需要的時候，“我們一直在那兒”。在國內(nèi)來說，做好持續(xù)的服務(wù)是對企業(yè)的一種考驗，而如果能持續(xù)地做好服務(wù)，卻也更能體現(xiàn)出區(qū)別于其他企業(yè)的優(yōu)勢來。

最后，是用客戶喜歡的方法服務(wù)。這就需要去觀察客戶喜歡什么，不能把服務(wù)變成了騷擾。比如有些客戶不是很愿意電話問答，那么就用短信的方式來溝通。

回眸史丹利在中國的發(fā)展歷程，宗貴升深有感慨：“像史丹利這樣的全球品牌，要實現(xiàn)中國的本土化發(fā)展，當?shù)貓F隊、產(chǎn)品和服務(wù)的本土化都是缺一不可的。”