整合?增長

宗貴升認為，任何企業(yè)發(fā)展到一定階段，靠自然增長來實現(xiàn)規(guī)模化擴充顯然是非常漫長的過程。而并購是企業(yè)進入新行業(yè)、新市場的首選方式，也是進行行業(yè)內(nèi)資源整合的重要手段。

在2010年的史丹利經(jīng)銷商年會中，宗貴升提出了“整合?增長2010”的主題。事實上，2010年史丹利并購百得和控股GMT這兩個與中國市場有關(guān)的大舉措，已完美地詮釋了這一主題。

實現(xiàn)整合，對于企業(yè)的要求是非常高的。首先，當然是這個企業(yè)要有足夠的力量來進行整合，并擁有整合后需要的企業(yè)管理技能。而史丹利最大的優(yōu)勢就在于擁有悠久的品牌積淀，有規(guī)模龐大的專業(yè)團隊，有很多成功的經(jīng)驗及失敗的教訓(xùn)分享。那么到底應(yīng)該如何整合？又如何實現(xiàn)增長呢？

宗貴升思路清晰。他說，企業(yè)并購?fù)前央p刃劍，運用得好企業(yè)發(fā)展極快，企業(yè)競爭力增強。反之，問題百出，陷阱重重。因此，史丹利在進行收購兼并時，會先經(jīng)過非常嚴密的篩選之后挑選出一兩家企業(yè)，然后由專業(yè)的團隊進行評估，以便詳細了解彼此的企業(yè)文化是否相近，彼此的產(chǎn)品線是互補還是重疊，是否具有發(fā)展前景等問題。

“史丹利在整合過程中非常注重溝通，既然大家為了同一目標走在一起，就需要協(xié)調(diào)和溝通，多站在對方的立場去考慮問題，只有這樣才能實現(xiàn)雙贏。而且并購后的產(chǎn)品和渠道也會實現(xiàn)資源的雙方共享。”宗貴升如是說。

 以2010年11月9日史丹利百得與GMT成立史丹利東鐵五金（StanleyGMTHardware）為例，通過此次合作和整合，實現(xiàn)了產(chǎn)品線的互補、產(chǎn)品技術(shù)的整合、渠道的結(jié)合和擴充、品牌的相互結(jié)合以及有效的市場份額的擴充。“史丹利是一個全球品牌，但我們需要當?shù)氐闹腔邸MT在中國本土的五金行業(yè)具有品牌領(lǐng)導(dǎo)地位，所以我們強強聯(lián)手。GMT在中國特有的產(chǎn)品解決方案為史丹利的產(chǎn)品進入市場奠定了基礎(chǔ)；史丹利強大的五金產(chǎn)品線以及GMT的產(chǎn)品和分銷渠道創(chuàng)造了家用市場和商用市場的協(xié)同效應(yīng)。”宗貴升對于此次合作的未來充滿信心。

整合后如何實現(xiàn)增長？宗貴升胸有成竹。首先，在GMT的銷售渠道注入史丹利高端品牌的產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品線廣度，擴展產(chǎn)品線梯度，GMT品牌的市場定位不變；其次，通過渠道的擴充和改善來實現(xiàn)。前提是經(jīng)銷商要和公司同心協(xié)力去關(guān)愛和尊重GMT這個品牌，堅決抵制賣仿冒貨、竄貨行為，那么才可能實現(xiàn)持續(xù)合作及共同增長；其三，提升服務(wù)。在中國，史丹利和GMT產(chǎn)品的整體定位是中高端，因而更需要持續(xù)性的優(yōu)質(zhì)服務(wù)；其四，若整合后現(xiàn)有的項目出現(xiàn)了銷售產(chǎn)品重疊的沖突，將由項目的申報制度來解決。

宗貴升總結(jié)道：“之所以史丹利的歷次并購都比較成功，首先因為我們很尊重原公司的團隊，基本上都用原來的人。不同的是，我們會用先進的管理方法和文化去影響、提升他們。因為整合實際上更多的是文化和管理經(jīng)驗的整合。至2013年，整個史丹利百得亞洲安防的目標是，在提升效率的基礎(chǔ)上，在中國通過自然增長和收購來實現(xiàn)2億美金以上的銷售。”